Недавно, по ходу работы, был в областной налоговой. Прием был (как всегда для людей) с 15.30. Заехал я ранее, не было еще и 15-ти, заняв очередь, и будучи на удивлению седьмым, мне ничего не оставалось делать как прогуливаться по фойе и изучать достопримечательности этого, самого любимого всеми предпринимателями от мала до велика, учреждения.
Все казалось обыкновенным, и большие очереди к окошкам, и ларьки с бланками бухотчетности и услугами копирования, и платные туалеты, и количество безлюдных буфетов (несмотря на занятую ими площадь), и довольно немалый аптечный киоск.
Несмотря на послеобеденное время жизнь в налоговой «кипела и бурлила».
Поневоле вспомнилась фраза из «12 стульев» И.Ильфа и Е.Петрова «В уездном городе N было так много парикмахерских заведений и бюро похоронных процессий, что казалось, жители города рождаются лишь затем, чтобы побриться, остричься, освежить голову вежеталем и сразу же умереть».
Смотря на это, приходишь к выводу, что налоговая ведь тоже, в какой то мере, город N, а плательщики налогов его жители.
Ничего необыкновенного, думал я.
Но подумал я это рановато. - Из больших стеклянных витрин на меня красовались… ювелирные изделия. Браслеты, броши, булавки, колье, кольца, подвески, серьги, цепочки…, в общем все что душа пожелает.
Что ж, если в налоговой действует ювелирный магазин значит он кому-то нужен и значит спрос на ювелирные изделия существует…
Жалко только одно, жаль что более 60-ти лет с нами нет ни И.Ильфа ни Е.Петрова, иначе, я думаю, мы бы узнали новый современный взгляд зачем все таки рождаются жители города N…
Сергей Сопкив
Директор Львовского Филиала
Компании «PROXIMA»
www.proxima.org.ua
www.urist.in.ua
Т. (032) 243-72-29
Для менеджеров современного бизнес -класса Украины и СНГ вопрос типа корпоративной культуры является очень актуальным. Те трансформации, которые произошли в экономике наших стран, развитие рынка и рыночных отношений привели к смене корпоративной культуры. Многие компании, независимо от того, работают ли они в государственном, смешанном или рыночном сегменте, рассматривают задачу формирования и развития корпоративной культуры как одну из важнейших, определяющих направлений и успех развития бизнеса компании.
Как показывает практика, многие кандидаты при переходе на новую работу на ряду с другими вопросами прежде всего спрашивают о типе корпоративной культуры в новой компании. Их интересует тип управления в компании, корпоративные ценности и нормы, типы поведения, что принято и что не принято в компании, какие неформальные отношения существуют в компании и т.д. Часто сотрудники отдела персонала слышат от кандидатов такие пожелания как: “Я хотел бы работать в компании с западным стилем управления”; “Я настроен на работу в перспективной западно ориентированной компании, где мой профессионализм, карьерные ориентации смогут реализоваться”; “Я хочу работать в такой компании, где можно проявлять самостоятельность, профессионализм и где я чувствовал бы свою необходимость компании”.В отечественном менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы корпоративной культуры. Многие компании говорят, что тип их корпоративной культуры только формируется, другие компании предпочитают употреблять термин “смешанная культура” или “формирующаяся”.
В этой статье мы рассмотрим типологию корпоративной культуры, предложенную Джеффри Зоненфельдом (Jeffrey Sonnenfeld). В западном менеджменте она является общепринятой. Зоненфельд различал четыре типа культур - baseball team, club, academy и fortress.
“Спортивная команда”, “Клуб”, “Университет”, “Оборона крепости” – это типология корпоративной культуры, принятая в западном менеджменте. Можете ли Вы определить тип культуры, принятой в Вашей компании? Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному оказывает влияние на карьеру работников.
“Спортивная команда” возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры все решения принимаются очень быстро. В таких компаниях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя “свободными игроками”, и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и “попадают на скамейку запасных”. Спорт -культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск ( реклама, IT).
“Клубная культура” характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Это очень похоже на армию - сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно, размеренно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого менеджера по выдаче потребительских кредитов . Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление, как о закрытых для чужих глаз компаниях, как о компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.
“Университет”- эта культура предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая университетская культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов: университеты, такие компании, как Coca Cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. Однако в стабильной, устоявшейся системе такая культура хорошо работает.
“Оборона Крепости” такая культура может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Примеров здесь может быть множество, те отрасли, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но иногда даже в масштабах всей страны.
Подумайте, определите, какой тип корпоративной культуры в большей мере существует в Вашей компании. Обозначьте для себя возможности для развития и преуспевания в данной культуре. Или создайте новую культуру.
В преддверии осени всё в бизнесе оживает, просыпается. Желаю всем читателям бизнес- блогов PROXIMA хорошей позитивной и результативной осени и развития себя и компаний, в которых мы трудимся.
Николай Фирстов
Бизнес-тренер GROW consulting
+38 097 365 55 97
На сегодняшний обнаружилось, что, кроме дефицита средств и качественных услуг и товаров, существует еще и дефицит свежих идей, дефицит профессиональных знаний и здравого смысла. Люди остро нуждаются в умении ладить друг с другом, обществу нужны люди, умеющие предлагать новые идеи, брать на себя руководство другими людьми и вызывать в них энтузиазм и энергию.
Искусство общаться с людьми и руководить ими – это не только результат специальной профессиональной подготовки управленческих кадров, но и товар, который сегодня пользуется спросом и высоко оценивается на рынке профессиональных услуг. “Это такой же покупаемый за деньги товар, как сахар и кофе, - утверждает Д.Рокфеллер, - и я готов платить за такое умение больше, чем за любой другой товар в этом мире”.
Чтобы на самом деле слышать и видеть другого человека, нужна внимательность. Однако в общении люди обычно дают оценки и думают о том, что они скажут в ответ. Чем больше вы сосредоточены на своем внутреннем диалоге, тем меньше обращаете внимание на другого человека, и уже не можете точно видеть или слышать. Это может привести к неточным выводам. Если это эмоциональный разговор, то есть много вещей, на которые стоит обратить внимание: выражение лица вашего партнера, тон его голоса, старые воспоминания, мысли о том, что может произойти в будущем или о том, что сказать дальше, ваши собственные сильные чувства и эмоции, и смысл того, что сказал ваш партнер. Неудивительно, что так часто бывают недопонимания.
Для того, чтобы слушать по-настоящему, слушателю нужно:
- слушать с полным вниманием то, что говорит собеседник;
- избегать предварительных размышлений о том, что собеседник собирается сказать;
- слушать для того, чтобы понять, а не для того, чтобы оценить;
- задавать вопросы, чтобы прояснить любые многозначные высказывания;
- проверить, правильно ли вы поняли, кратко пересказав собеседнику то, что он сказал.
Смысл сообщения состоит в том, что понял слушатель, а люди понимают вещи по-разному. Затем они строят предположения о том, что это могло бы значить, и верят, что их предположения - это факты. Вот почему полезно переспрашивать другого человека, чтобы убедиться, что ваше понимание совпадает с его пониманием.
Эффективное руководство – это не просто управление бизнесом, это управление бизнесом через филигранную работу с людьми.
Задача любой организации – помочь каждому сотруднику наполнить свою жизнь смыслом, а это значит – максимально развивать и поддерживать инициативу и творчество, адекватно поощрять достижения и личный вклад каждого, Вы согласны?
Анна Кривомлин
директор харьковского офиса компании “PROXIMA”
057 717 17 02
Важными параметрами «хорошей», «полезной» корпоративной культуры являются однородность и сила. Компанией с однородной культурой легче управлять, и при этом меньше времени, денег и сил руководства тратится на то, чтобы найти разные подходы к сотрудникам, контролировать и координировать их поведение.
Однородная культура в компании проявляется в том, что различные сотрудники и различные отделы работают, по сути, над одной общей целью, а не в противовес друг другу, как персонажи «Лебедя, Щуки и Рака».
Сильная культура значит, что незначительные потрясения, скажем, такие, как приход нового сотрудника с абсолютно другой культурой, практически не изменят ту культуру, что сложилась в организации.
Вот пара примеров того, какие принципы руководства могут принести успех предприятию:
• Подавать пример подчиненным;
• Не оставаться равнодушным к сотрудникам;
• Меньше критики, больше понимания;
• Кто хочет иметь успех, должен подумать об успехе других;
• Быть требовательным к подчиненным и в то же время подбадривать и хвалить их;
• Мотивировать сотрудников и давать им возможность двигаться вперед;
• Позитивно настроенные люди всегда побеждают;
• Бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем;
• Делать ошибки – привилегия решительных людей;
• Нерешительность значит больше статистики, больше проверок, больше совещаний, больше бюрократии, больше рутины;
• Простота – это хорошо. Сложные правила могут парализовать;
• Ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример.
В зависимости от целей компании, внешней среды, в которой она работает, персональной культуры сотрудников, оптимальными, конечно, могут считаться разные культуры. Но в них в то же время есть общие элементы. Конструктивной считается ориентация компании на потребителя, на развитие, совершенствование, лидерство. Но такая ориентация должна быть комплексной, то есть все элементы компании и элементы корпоративной культуры должны поддерживать такую ориентацию.
Существует 4 фазы или стадии ориентации компании:
1. Продуктовая или производственная ориентация;
2. Сбытовая;
3. Конъюнктурная;
4. Маркетинговая ориентация и ориентация на потребителя как наивысшая ее стадия.
Интересно, что кроме разницы в некоторых функциональных подсистемах, компании в каждой фазе очень сильно отличаются и по своей корпоративной культуре.
Сотрудники предприятия, которое характеризуется производственной ориентацией, верят в то, что «раньше мы были известны всей стране, а теперь мы никому не нужны. Мы производим, а у нас не покупают. Но мы ж производим! И качество неплохое». Основными ценностями в такой компании чаще всего являются рост производства, выполнения и перевыполнения плана, стабильность работы и оплаты и т.д. Отдел сбыта в такой компании распределяет продукцию среди тех, кто обратился в компанию и заказал ее.
На предприятии, которое находится на сбытовой стадии ориентации, верят в то, что «все, что произведено, должно быть продано. Любыми средствами!». Среди целей и ценностей компании: «Раскрутиться!», «Выжить!», «Заработать!», «Продать! Не имеет значения как и кому, но выгодно!», «Живем, пока есть что продать». В такой компании качество товара и обслуживания и удовлетворение клиента не является ценным, допускается давление на клиента, любые жалобы клиента после того, как товар был продан, не принимаются. Поскольку объем продаж и прибыль - основные ценности, такие компании очень ценят также минимизацию затрат любой ценой, экономию на всем, на чем можно сэкономить. Такая стадия - очень позитивный сдвиг в работе предприятия, которое находилось на этапе производственной ориентации, или является начальной для многих новых созданных малых фирм. Имея такую ориентацию, можно достаточно быстро заработать, но потом так же быстро обанкротится, поскольку клиенты не станут работать с такой компанией в современных условиях больше одного раза. Хотя некоторые компании относительно успешно работают, находясь в этой фазе.
При конъюнктурной ориентации предприятия сотрудники верят в то, что «нужно производить только то, что сейчас пользуется спросом». Важно быстро и правильно реагировать на спрос, на изменения конъюнктуры рынка. Клиент ценится, если он - потенциальный покупатель товара. Сотрудники компании понимают, что качественный сервис является важным для того, чтобы клиент купил товар, и, возможно, вернулся в компанию снова, чтобы купить еще. Снижение затрат для такой компаний также важно, но выполняется оно размеренными темпами – персонал уже начинает считаться двигательной силой, поэтому ценным является также удовлетворение персонала.
При маркетинговой ориентации наивысшей ценностью является удовлетворение клиента. Сотрудники компаний верят в то, что они работают для удовлетворения потребностей клиентов, что желание клиента – закон. Ценными являются как внешние, так и внутренние клиенты (коллеги, сотрудники предприятия, непосредственные руководители или подчиненные). Норма поведения – отношение к клиенту с уважением, понимание клиента, внимание к нему и стремление обеспечить наилучший сервис и наивысшее качество продукции. В такой компании невозможно экономить на затратах на персонал или снизить затраты за счет отказа от дополнительных услуг клиенту. Наоборот, сотрудники такой компании верят в то, что затраты на дополнительный сервис клиенту окупятся, потому что клиент будет лояльным к компании и порекомендует компанию своим коллегам.
Основную массу компаний нельзя охарактеризовать как чисто «сбытовые» или «маркетинговоориентированные», поскольку в них присутствуют разные элементы от разных культур. Для того, чтобы обеспечить переход к высшей стадии ориентации и получить полный желаемый эффект от такого перехода, нужно стараться достичь однородности культуры и системного соответствия ее элементов.
Как анализировать корпоративную культуру компании?
Для того чтобы определить, является ли корпоративная культура «хорошей» или «плохой» (результативной или нерезультативной) для компании (то есть, нужно ли ее менять?), иногда достаточно просто провести Бенчмаркинг, то есть сравнить показатели финансового успеха компании с подобными компаниями в данной отрасли. Если компания – лидер, или один из лидеров в отрасли, нет никаких оснований менять корпоративную культуру. Однако важно учесть, что бизнес очень динамично меняется: меняется среда, конкуренты и потребители. То есть, корпоративная культура тоже должна меняться.
Видимыми сигналами или факторами, при помощи которых можно проанализировать корпоративную культуру, являются:
• Формально декларированная миссия, видение, ценности, поверья, политика и прочие подобные формальные документы компании. Важно знать, насколько четко сотрудники компании знают их (спросите нескольких сотрудников, посмотрите, записано ли это на плакатах на стенах, в рекламных буклетах компании, на ее сайте и т.д.;
• Посмотрите на доски объявлений, внутренние газеты, сайт компании, внутренние информационные и директивные (инструктивные) листы. Определите, какие идеи актуальны и популярны в компании, какие есть конфликты, как решаются проблемы, какой информацией обмениваются (делятся) руководство и персонал, о чем заботятся, что вознаграждается;
• Проведите интервью, опрос, фокус-группы и т.д.;
• Поведение сотрудников компаний, то, как именно и какие решения принимаются в компании, дает очень ценную информацию про ценности и нормы компаний.
Для анализа корпоративной культуры, можно также попробовать ответить на следующие вопросы, что поможет достаточно быстро структурировать и проанализировать результаты собственных наблюдений:
• Какие качества и характеристики должен иметь идеальный претендент на вакантную должность предприятия?
• Какие качества бы мешали этому сотруднику работать в данной компании?
• Что бы произошло, если бы руководитель отсутствовал в течение 4-х недель?
• Что бы не понравилось в сегодняшней компании тем, кто ее основал?
• Почему клиент разместит заказ именно в этой компаний?
• Почему стóит работать сверхурочно на этом предприятии?
• Как могла бы называться книга об этой компании?
Что формирует и определяет корпоративную культуру в компании?
Корпоративную культуру формирует поведение сотрудников и менеджеров, то есть культуру определяют те факторы, которые способны повлиять на поведение: прежде всего персональная и групповая мотивация сотрудников, их ценности и нормы, система стимулирования и вознаграждения (сотрудник определяет, что является ценным для компании и какие нормы поведения тут приемлемы исходя из того, за что компания вознаграждает и за что наказывает). Очень сильными факторами, которые влияют на корпоративную культуру являются поведение лидеров, внешние и внутренние информационные потоки, ритуалы, выдающиеся и торжественные события, которые происходят в компании.
Вот достаточно полный перечень факторов, которые определяют корпоративную культуру в компании:
• Формальная корпоративная культура, то есть задокументированные, продекларированные ценности, поверья, нормы компании и т.д. Влияние может быть совместным, но возможна непрямая зависимость неформальной культуры компании от бумажной, формальной. Коэффициент детерминации или корреляции между этими культурами может варьироваться от -1 до +1;
• Персональная культура каждого сотрудника, а также, их IQ и EQ;
• Цели и методы измерения достижения целей или показатели;
• Личность лидеров;
• Стиль лидерства в компании;
• Поведение менеджеров и сотрудников.
• Система мотиваций, стимулирования и компенсаций;
• Система продвижения/повышение персоналу;
• Система обучения и развития персонала;
• Информационные потоки (система управления информацией компании: информационные каналы, формальные политика и правила, процедуры, нормы и реальная практика);
• Распределение ресурсов в компании (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);
• Конфликты и решение конфликтов (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);
• Физическая среда (дизайн, пространство, мебель, оборудование т.д.);
Все перечисленные факторы определяют корпоративную культуру компании, но их вес или сила влияния для каждой компании индивидуальна.
Как может поменяться корпоративная культура. И как её создавать.
Говорят, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Но, к сожалению, каждый человек «со стороны», с опытом работы, приходит в компанию с собственным «уставом» - культурой, и ведет себя так, как принято в его культуре. Более того, каждый человек старается изменить своих коллег, которые ведут себя не так, как он. Если культура в компании, в которую пришел новый человек, сильная и однородная - очень скоро новый сотрудник приспособится к такой культуре и постепенно изменит свои ценности, нормы, отношение … или уйдет из компании. Если культура слабая, с приходом нового сотрудника она становится еще более неоднородной и слабой.
Менять корпоративную культуру можно только «сверху-вниз». В первую очередь потому, что рычаги, которые влияют на корпоративную культуру, находятся преимущественно в руках руководства. Как уже было сказано, для того, чтобы определенным образом изменить корпоративную культуру, нужно действовать на те факторы, которые ее определяют (перечислены выше). Но не следует забывать, что самым сильным фактором является поведение сотрудников и руководителей. Фактически, этот фактор является природным мультипликатором (множителем) изменений. Если мы меняем факторы, которые изменят поведение одной группы, это определенным образом повлияет и на поведение других групп и отдельных лиц.
Для того, чтобы создать определенную корпоративную культуру, необходимо ОИСУ:
«Отбирать- Информировать-Стимулировать-Управлять», то есть:
- отбирать на работу в компании сотрудников с такой мотивацией, ценностями, отношением, нормами поведения, которые были бы близки той корпоративной культуре, которая является желаемой в компании;
- эффективно информировать сотрудников о том, что является ценным для компании через программы ориентации и адаптации новых сотрудников, через тренинги, обучение и наставничество, через собственный пример поведения лидеров, через все доступные «медиа», такие как: корпоративный сайт, доску объявлений, газету предприятия, письма сотрудникам (в том числе и через электронную почту), презентации, собрания, совещания и т.д.;
- стимулировать то, что является ценным, благодарить и отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников, вознаграждать героев, которые должны быть образцом для подражания или стандартами поведения, праздновать то, что является выдающимся и должно цениться;
- ежедневно управлять культурой, то есть держать руку на пульсе и корректировать то, что нужно.
Для того, чтобы изменить корпоративную культуру в правильном направлении и, к тому же, сделать это правильно, результативно и с наименьшими потерями, важно создать четкое видение новой культуры, которую компания стремится воплотить, разложить это видение на отдельные элементы, определить по каждому элементу основные факторы, которые его формируют или влияют на него, и определить как именно нужно изменить этот фактор. Только комплексный подход, то есть изменение нескольких факторов, которые влияют на элемент культуры, может дать результат.
Николай Фирстов
бизнес-консультант “Grow Consulting”
097 365 55 97
Это первые сроки нашего корпоративного блога. Корпоративные блоги в Украине еще редкость, но мы всегда стараемся идти на шаг вперед. Даже в Рунете умные люди насчитали всего 31 корпоративный блог.
Поэтому решил написать о том с чего начинается бизнес- с людей и отношениях в коллективе. Для меня идеальная организация на сегодня- это люди, ответственные за каждого клиента которого они ведут, ставящие перед собой немалые цели (здоровые амбиции всегда нужны), универсальные в работе, быстро обучающиеся, работающие в первую очередь на общий результат и только во-вторую на свой личный. Выходит образ такого себе универсального солдата (ведь бизнес в некоторой степени- военные действии). Да и забыл сказать, что лучший сотрудник- это твой партнер. В наших реалиях кажется фантазией.
Мировой бизнес меняется с головокружительной скоростью, и на сегодняшний день образец высокодоходной компании – это самообучающаяся и саморегулирующуюся организация, не просто устойчивая, а формирующая условия своего рынка. Финансовые ресурсы отходят на второй план, т.к. любой финансовый кризис за месяц сделает из крупнейшего игрока на финансовом рынке – легкую добычу для поглощения более слабым игроком. Лучшим примером является продолжающийся кризис на ипотечном рынке США. Вчера – ты недосягаем для конкурентов, а завтра – выкинут в сторону.
Добавить к необходимым качествам сотрудника компании нужно умение управлять имеющимися ресурсами: своим временем, подчиненными (а если их нет, то быть готовым к этому), финансами. Каждый сотрудник должен быть лидером, но именно лидер является лучшим подчиненным.
А как же контроль? Контроль должен быть и должен быть жестким. Но контроль должен быть не по линии руководство- сотрудники. Это самый неэффективный и дорогой вид контроля. Контроль должен начинаться с самого сотрудника по отношению к самому себе, далее одного сотрудника другим для устранения как допущенных, так и потенциальных ошибок. И только последним рубежом должен идти контроль работы исполнителей своим руководителем. Функция контроля – не наказание, а обучение.
А что делать, если кто-то не вписывается в подобный стиль работы компании? Если условия созданы, а человек не вписывается в общую картину. Признать, что была допущена ошибка при его приеме на работу и предложить найти другую работу. Гораздо хуже тянуть с увольнением, если оно является очевидным для коллектива.
В заключении первого блога могу сам себе сказать, что наша команда обладает необходимым минимумом такого набора качеств и навыков. Самое важное – осознавать, что нет потолка и все в твоих руках и руках твоих товарищей – твоих партнеров.
Алексей Дорошенко
генеральный директор компании “PROXIMA”
