Самый открытый бизнесмен России, наверное, Евгений Чичваркин. Он всегда открыто обсуждал как достижения своей компании – «Евросеть», так и неудачи.
22 сентября 2008 Евгений Чичварикин и его партнер – Тимур Артемьев продали «Евросеть» за 1,25 млрд. долл. с учетом долга, который на оценивался приблизительно в 850 млн долл. Конечным покупателем выступил “Вымпелком”, владеющий в Украине компанией “Украинские радиосистемы” (TM Beeline).
«Евросеть» – крупнейшая розничная сеть по продаже сотовых телефонов и цифровой техники в СНГ объединяет более 5 тыс. точек продаж, из них в Украине – 410 точек.
Оборот компании рос из года в год: оборот компании в 2005 г. составил 2,57 млрд. долл., что в 2,66 раза больше показателя 2004 г. (968,2 млн. долл.). В 2006 г. “Евросеть” заработала более 4 млрд. долл. А в 2007 году эта цифра превысила 5 млрд.долл.
Как Евгений Чичваркин, со товарищи, зарабатывал свои деньги, он никогда и не скрывал. Рассказывал открыто о схемах поставок, методах продажи, внутренних проблемах. Это естественно сделало его одним из самых желанных гостей на РБК-ТВ. На все передачи Евгений неизменно приходил в промо-футболках «Евросети».
В октябре 2008 г. в эфире Евгений признался, что вынужден был продать свою долю в компании, т.к. давила долговая нагрузка, но цена продажи его устроила, хотя еще в начале года цена его акций была в несколько раз выше. Но жизнь есть жизнь, и открутить ее назад нельзя.
Поучиться тому, как Чичваркин строил свою империю можно на его блоге в ЖЖ.
Всем успехов в своем бизнесе!
Алексей Дорошенко
руководитель компании “PROXIMA”
В повсякдневном разговоре, на работе, среди деловых людей да и в семейном очаге мы свободно употребляем слово «лицензия».
Этот термин уже основательно «прижился» к нашему лексикону. Употребляя его, мы уже даже не задумываемся откуда возникло это слово, какова его история и что оно означает в «буквальном смысле».
Отношение к лицензированию у каждого свое, - кого-то оно настораживает, для кого-то это одна из основных «головных болей» для правомерного ведения бизнеса, третьи сходятся на мысли, что введение лицензирования это один из основных шагов государства к монополизации доходных видов хозяйственной деятельности, четвертые же – прямо игнорируют получение «бесполезной и ненужной корочки».
И так, «лицензия», «лицензирование», «лицензионные условия», «лицензиат»…
Как эти термины нашли место не только в нашем жизненном обиходе, но и в толковом, и даже деловом словаре, юриспруденции наконец?
Про это я и хочу вкратце описать в этом и последующем блогах.
Сам термин «лицензия» происходит от латинского «licentia», что в переводе гласит – свобода, право.
Само понятие «лицензирования», которое подразумевает наличие разрешительной политики государства относительно тех или иных видов деятельности предпринимателей, было введено в обиход отечественной науки предпринимательского права и административно-правовой науки в целом не столь давно.
В царской России не было понятия о лицензировании. Государственный контроль над предпринимателями не использовал таких методов. Несмотря на вроде явную необходимость создания лицензирования и назначения ответственных за это людей, единственный раз, когда подобная практика применялась в деятельности исполнительно-распорядительных органов в России периода правления Романовых, пришелся на период так называемой «континентальной блокады» (1811-12 гг.), когда из-за конфликта Франции и Англии европейские страны ограничили торговлю с последней, фактически объявив ей бойкот. В России тогда предпринимателям выдавались особые «льготные письма», которые, по сути, представляли собой «первенцов лицензии» для торговли с Англией.
Хотя, называть “льготные письма” лицензиями нельзя. Они лишь очень далекие предки сегодняшних. Выдавались они купцам и давали права вести торговлю с Англией в период континентальной блокады. Введение лицензий в России было политическим, а не экономическим решением, считают историки. И речь тут шла не о профпригодности и государственных стандартах качества.
Эти “льготные письма” существовали прямо до окончания блокады. К сожалению, развиваться данный тип лицензий не стал, он не прижился.
Сергей Сопкив
Директор Львовского офиса компании «PROXIMA»
т. (032) 243-72-29
Мир за год изменится больше, чем за предыдущее десятилетие. И причина этому финансовый кризис. Кто сказал, что кризис это плохо?
Основной причиной финансового кризиса стала слепая вера в то, что в условиях капиталистической экономики контроль акционеров и собственников столь строгий, что не позволит манипулировать управляющему, фондовому трейдеру, аудитору и подобным мировыми гигантами. Быстрые деньги слепили глаза. Если не ты, то тебя… Теперь мир перевернулся. Из пятерки крупнейших инвестиционных банков со столетними историями осталось только два. Пока… Подождем. Может, и их имена скоро забудем. Подходит к концу целая эпоха, когда из одного доллара на бирже можно было создать комбинацию стоимостью 20 долларов «а ля Березовский».
В Украине мы прошли несколько этапов передела собственности. Первый начался с распадом СССР. Преимущество получили ряд категорий: «красные директора», партийные и комсомольские лидеры, рэкет и кооперативщики, т.е. наиболее приближенные к данным предприятиям. Не имело значение «Что», а имело значение «Сколько».
Второй этап был значительно более мелким и включал в себя перераспределение наиболее привлекательной собственности с точки зрения финансовых потоков. Предприятие может быть убыточным, но обороты колоссальные. Не оплатим поставщикам, уволим без выплаты заработной платы и ничего страшного – предприятие будет стоять. Инициаторы второго этапа – политическая верхушка страны и приближенные.
Третий этап набил нам оскомину в последние годы и виной тому рейдеры. Цель – захват предприятий, имеющих ликвидное имущество, либо прибыльных, но «слабых». Слабость должна быть вызвана огрехами в период акционирования или создания предприятия, предприятие имеет слабое «прикрытие» или дефицит наличности для открытой борьбы. Рейдеру же не скажешь: «Позвоните завтра. Сегодня мы Вам не оплатим!»
А сейчас уже четвертый этап. В течении ближайшего года станем свидетелями большого числа слияний и поглощений, банкротства слабых и появление новых игроков буквально на каждом рынке. Победителями выйдут компании с хорошим управлением, прибыльные и ликвидные.
Кто не успел на раздел собственности в 90-х? А сейчас Вас ждут. Поэтому если Вы считаете, что Вы ждали своего часа, то именно сегодня постарайтесь раскрыться. Ведь следующего кризиса может быть в своей жизни, Вы и не застанете.
Алексей Дорошенко
генеральный директор компании “PROXIMA”
www.proxima.org.ua
Вы заметили что в нашей стране финансовый кризис? На моем банке- “Укрсибе” это никак не отразилось, но легкая паника в стране наблюдается. Куда-то прыгает доллар и даже как говорят банкиры, он как редкое животное, стал исчезать.
Для того, чтобы не оставлять банкоматы пустыми стал снимать деньги частями - в одном несколько тысяч, в другом столько же. А то прийдет кто-то после меня и решит, что кризис его настиг.
Знакомый рассказал, что звонят из “Приватбанка”, где у него открыт счет, и начинают рассказывать, что в стране плохая ситуация. А раз плохая ситуация, то надо спасаться кто как может и предлагают дать им телефоны его клиентов. С клиентами они свяжутся и предложат открыть им счета в том банке у которого нет никаких проблемм. Он естественно отказался.
Звонок уже в один из наших офисов: “Приватбанк” беспокоит. В связи с плохой ситуаций в банковской системе предлагаем открыть у нас счет”. Сотрудница вежливо отказалась.
Зато в “Ошадбанк” стоит очередь из желающих открыть в нем счет своего предприятия. Многие отдали предпочтение надежности перед современными методами работы.
Еду сегодня в такси. А таксист и спрашивает как можно получить деньги по карточке “самого надежного банка” в стране, если этот банк в своих же банкоматах перестал принимать карты. Выхожу из такси и поднимаюсь в центральное отделение харьковской дирекции банка. И понимаю как можно получить деньги по карте: занять ту длинную очередь которая выстроилась. Я был единственным кто пополнял карту. У других настроение было не такое радужное. Но должен отдать должное: деньги были на карте через одну минуту.
А сегодня СБУ разоблачает заговор с целью опорочить ряд крупнейших банков: “Укрсоц” и “Аваль”. Так что кому война, а кому мать родная.
Алексей Дорошенко
генеральный директор компании “PROXIMA”
Для менеджеров современного бизнес -класса Украины и СНГ вопрос типа корпоративной культуры является очень актуальным. Те трансформации, которые произошли в экономике наших стран, развитие рынка и рыночных отношений привели к смене корпоративной культуры. Многие компании, независимо от того, работают ли они в государственном, смешанном или рыночном сегменте, рассматривают задачу формирования и развития корпоративной культуры как одну из важнейших, определяющих направлений и успех развития бизнеса компании.
Как показывает практика, многие кандидаты при переходе на новую работу на ряду с другими вопросами прежде всего спрашивают о типе корпоративной культуры в новой компании. Их интересует тип управления в компании, корпоративные ценности и нормы, типы поведения, что принято и что не принято в компании, какие неформальные отношения существуют в компании и т.д. Часто сотрудники отдела персонала слышат от кандидатов такие пожелания как: “Я хотел бы работать в компании с западным стилем управления”; “Я настроен на работу в перспективной западно ориентированной компании, где мой профессионализм, карьерные ориентации смогут реализоваться”; “Я хочу работать в такой компании, где можно проявлять самостоятельность, профессионализм и где я чувствовал бы свою необходимость компании”.В отечественном менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы корпоративной культуры. Многие компании говорят, что тип их корпоративной культуры только формируется, другие компании предпочитают употреблять термин “смешанная культура” или “формирующаяся”.
В этой статье мы рассмотрим типологию корпоративной культуры, предложенную Джеффри Зоненфельдом (Jeffrey Sonnenfeld). В западном менеджменте она является общепринятой. Зоненфельд различал четыре типа культур - baseball team, club, academy и fortress.
“Спортивная команда”, “Клуб”, “Университет”, “Оборона крепости” – это типология корпоративной культуры, принятая в западном менеджменте. Можете ли Вы определить тип культуры, принятой в Вашей компании? Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному оказывает влияние на карьеру работников.
“Спортивная команда” возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры все решения принимаются очень быстро. В таких компаниях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя “свободными игроками”, и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и “попадают на скамейку запасных”. Спорт -культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск ( реклама, IT).
“Клубная культура” характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Это очень похоже на армию - сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно, размеренно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого менеджера по выдаче потребительских кредитов . Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление, как о закрытых для чужих глаз компаниях, как о компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.
“Университет”- эта культура предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая университетская культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов: университеты, такие компании, как Coca Cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. Однако в стабильной, устоявшейся системе такая культура хорошо работает.
“Оборона Крепости” такая культура может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Примеров здесь может быть множество, те отрасли, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но иногда даже в масштабах всей страны.
Подумайте, определите, какой тип корпоративной культуры в большей мере существует в Вашей компании. Обозначьте для себя возможности для развития и преуспевания в данной культуре. Или создайте новую культуру.
В преддверии осени всё в бизнесе оживает, просыпается. Желаю всем читателям бизнес- блогов PROXIMA хорошей позитивной и результативной осени и развития себя и компаний, в которых мы трудимся.
Николай Фирстов
Бизнес-тренер GROW consulting
+38 097 365 55 97
На сегодняшний обнаружилось, что, кроме дефицита средств и качественных услуг и товаров, существует еще и дефицит свежих идей, дефицит профессиональных знаний и здравого смысла. Люди остро нуждаются в умении ладить друг с другом, обществу нужны люди, умеющие предлагать новые идеи, брать на себя руководство другими людьми и вызывать в них энтузиазм и энергию.
Искусство общаться с людьми и руководить ими – это не только результат специальной профессиональной подготовки управленческих кадров, но и товар, который сегодня пользуется спросом и высоко оценивается на рынке профессиональных услуг. “Это такой же покупаемый за деньги товар, как сахар и кофе, - утверждает Д.Рокфеллер, - и я готов платить за такое умение больше, чем за любой другой товар в этом мире”.
Чтобы на самом деле слышать и видеть другого человека, нужна внимательность. Однако в общении люди обычно дают оценки и думают о том, что они скажут в ответ. Чем больше вы сосредоточены на своем внутреннем диалоге, тем меньше обращаете внимание на другого человека, и уже не можете точно видеть или слышать. Это может привести к неточным выводам. Если это эмоциональный разговор, то есть много вещей, на которые стоит обратить внимание: выражение лица вашего партнера, тон его голоса, старые воспоминания, мысли о том, что может произойти в будущем или о том, что сказать дальше, ваши собственные сильные чувства и эмоции, и смысл того, что сказал ваш партнер. Неудивительно, что так часто бывают недопонимания.
Для того, чтобы слушать по-настоящему, слушателю нужно:
- слушать с полным вниманием то, что говорит собеседник;
- избегать предварительных размышлений о том, что собеседник собирается сказать;
- слушать для того, чтобы понять, а не для того, чтобы оценить;
- задавать вопросы, чтобы прояснить любые многозначные высказывания;
- проверить, правильно ли вы поняли, кратко пересказав собеседнику то, что он сказал.
Смысл сообщения состоит в том, что понял слушатель, а люди понимают вещи по-разному. Затем они строят предположения о том, что это могло бы значить, и верят, что их предположения - это факты. Вот почему полезно переспрашивать другого человека, чтобы убедиться, что ваше понимание совпадает с его пониманием.
Эффективное руководство – это не просто управление бизнесом, это управление бизнесом через филигранную работу с людьми.
Задача любой организации – помочь каждому сотруднику наполнить свою жизнь смыслом, а это значит – максимально развивать и поддерживать инициативу и творчество, адекватно поощрять достижения и личный вклад каждого, Вы согласны?
Анна Кривомлин
директор харьковского офиса компании “PROXIMA”
057 717 17 02
В Одессе, в парке Шевченко, есть интересное место. Вы идете к морю вдоль крепостной каменной стены, в стене есть бойницы разного размера. Сначала это небольшое окошко и из него вы видите верхушки деревьев и маленький кусочек моря, следом бойница больше, и вы видите больше деревьев и больше моря, а когда стена заканчивается, вы видите сразу пляж, порт и все море. Мир становится огромным по сравнению с тем, что было видно из окошек.
Решил написать о феномене ограниченного восприятия, при котором принимать решения, видеть очевидные вещи и быть эффективным нам мешают наши собственные стереотипы, привычки, представления и знания, а также особенности нашей психики.
Предупрежден - значит, вооружен! итак, что же мешает нам видеть и слышать?
1. Неспособность видеть информацию
Умение сосредоточиться на задании — полезный навык, но у него есть обратная сторона медали: сужение границ восприятия. Был проведен следующий эксперимент. Его участникам показывали видеозапись баскетбольной игры и просили сказать, сколько раз игроки одной команды передавали друг другу мяч. Испытуемые так углубились в подсчеты, что лишь несколько человек (точнее — 21%) обратили внимание на женщину, прошедшую прямо по баскетбольной площадке с раскрытым зонтом. Когда эту запись показывали топ-менеджерам, женщину замечали даже меньше 21%. Это тревожный симптом, ведь начальники должны уметь не только собраться и уйти с головой в работу, но и фиксировать все, что происходит вокруг. Кроме того, люди чаще упускают из виду неожидаемую информацию. «То, что нечасто видишь, часто не видишь». Человек может научиться более тонко чувствовать перемены в окружающем мире. Например, агентов секретных служб учат обшаривать глазами толпу и замечать то, что ускользнуло бы от внимания большинства из нас. Точно так же руководители могут развить в себе умение замечать информацию, которая непосредственно касается их организации. Того же им нужно требовать и от подчиненных. Острота восприятия у всех разная, значит, чем больше сотрудников будет собирать информацию, тем выше вероятность, что в результате удастся получить данные, необходимые для обоснованного решения.
2. Неспособность находить информацию
Хуже всего, если человека подталкивают к определенному заключению. В этом случае естественная ограниченность восприятия сужается до критической отметки, поскольку при изначально предвзятом отношении информация, не согласующаяся с заданной точкой зрения, просто не попадает в поле зрения.
Но как найти информацию, если она лежит за пределами нашего восприятия? Главное — очень внимательно отбирать нужные данные. Руководителю обычно предлагают уже готовые выводы, подкрепленные внушительным набором данных. Конечно, он не может не доверять информации, подготовленной его сотрудниками, но его должна насторожить ее однобокость. Отсутствие контраргументов — верный признак зашоренности исполнителей, поэтому руководитель должен тут же отправить подчиненных на поиски опровергающих данных. Таким образом, важно кметь непредвзято находить информацию, причем даже ту, которая не согласуется с Вашим собственным мнением. Это же касается и подчиненных. Развивая в них это качество, сможем получить в своей команде креативных (создающих новые подходы в бизнесе) сотрудников.
3. Неспособность использовать информацию
Трудно поверить, но многие руководители, принимая важные решения, попросту не учитывают имеющуюся у них ценную информацию. Особенно это характерно для людей, достигших определенных высот и результатов в бизнесе, в своем отделе или департаменте. Порой именно успех ослепляет руководителей, кружит им голову и мешает полноценно использовать имеющуюся информацию. Еще один пример ограниченного восприятия — неиспользование информации о конкурентах. Руководители обычно прикидывают, по плечу ли им то или иное задание, но редко думают о том, как с ним справились бы конкуренты. Поэтому они куда охотнее соперничают в простых делах (даже в условиях острой борьбы), нежели в сложных, забывая, что сложные вопросы сложны и для конкурентов. Из-за этого компании чаще занимают легкодоступные сегменты рынка и намного реже — труднодоступные. Поэтому, приступая к SWOT анализу в Вашей компании, обязательно сделайте хотя бы упрощенный вариант анализа основных конкурентов в том же разрезе.
Руководители могут освоить приемы, с помощью которых легче пользоваться подобной ключевой информацией. Вот один из приемов: нужно «разложить по полочкам» ситуацию, то есть подробно обрисовать каждую деталь и принять к сведению информацию, которая была у нас перед глазами, но которую раньше мы попросту отметали. Вернут полезную информацию в пределы видимости и другие вопросы: какой информацией мы уже владеем? какие сведения имеют отношение к обсуждаемому делу? правильно ли то, что мы не учитываем информацию, которую не используем?
4.Неумение (нежелание) делиться информацией
Как известно, «одна голова — хорошо, а две — лучше». Видимо, поэтому руководители обычно работают командами. В них входят представители разных подразделений: в этом случае можно принимать решения и вырабатывать стратегию на основании информации, полученной из нескольких источников. Однако исследования показывают, что в большинстве команд существуют невидимые границы, мешающие распространению информации. Руководители охотно говорят о том, что и так знают все, но не спешат делиться друг с другом данными, известными только им. Это обстоятельство сводит на нет саму идею рабочих групп. Это качество очень сильно проявляется на просторах Украины и всего СНГ, забывая об интересах компании, многие хранят свои «особенные знания» «на потом», никому не говоря ни слова.
Можно по-разному координировать обмен информацией в группе. В повестке дня совещаний нужно обязательно предусмотреть доклады членов группы; не стоит рассчитывать на то, что люди, обладающие информацией «не для всех», будут раскрывать ее по собственному желанию. Если обсуждаемая проблема охватывает несколько пересекающихся областей, то можно назначить координатора (это может быть целый отдел), который будет отвечать за обмен информацией между сотрудниками или рабочими группами. Но прежде чем руководители начнут планировать свои действия, они должны выявить эффект «условия, известного узкому кругу лиц». Лишь тогда, принимая решение, они будут учитывать скрытую от большинства глаз информацию.
Снимаем шоры
Многие руководители добились успеха именно благодаря умению сосредоточиться на конкретной информации. Но, прежде чем принять важное решение, стоит осмотреться, подумать, не упустили ли вы случайно что-то важное.
Конечно, не всякое решение требует от человека предельного напряжения. Как и в любом деле, тут важно не переусердствовать и не зациклиться на собственной ограниченности. Не надо собирать горы информации по каждому пустяковому вопросу — это пустая трата времени и сил. Но если речь идет о серьезной проблеме, например о готовности к чрезвычайным ситуациям, сокращении штата или выпуске на рынок потенциально рискованного продукта, то руководители не должны забывать о естественной ограниченности своего восприятия. Короче говоря, если ошибка нанесет практически непоправимый ущерб, руководитель, прежде чем принимать решение, должен получить максимально полную информацию.
И еще. Помните, что множество примеров успешных бизнес-решений появились на свет только благодаря вопросу «почему бы нет?». Задавая этот простой вопрос, вы научитесь находить нужную информацию, которая прежде не попадала в ваше поле зрения.
Николай Фирстов
Бизнес-тренер GROW consulting
+38 097 365 55 97
Свои первые строки блогов хочу начать со вступления, - рассказать о том как я оказался в Компании «PROXIMA» и соответственно на этих страницах.
В июне 2007г. «бродя по паутине сети» я обратил внимание на немалое количество форумов различной тематики. Это от «любителей поболтать ни о чем» до бурных обсуждений серьозных профессиональных проблем различных направлений.
Гм… Подумал я. «А как насчет юридического форума?» и быстренько наклацал в поисковике «юридический форум». Результат меня удивил, а еще больше, чуть позже, меня удивили качества этих интернет-ресурсов, они оказались мне совсем не по душе.
Что ж, «имеем то, что имеем», сказал один небезизвестный политик, и я нажал на первую cсилку – www.zakona.net. Быстренько зарегистрировавшись под ником Lexangel я начал отвечать на поставленные пользователями вопросы, все больше и больше замечая, что пользователи одинокие, а поставленные ними неотвеченные вопросы – более чем месячной давности (иногда это количество доходило до 2-3 месяцев).
Разочаровался я довольно быстро, искомой мною площадки для общения юристов я не нашел, ни на следующий день ни ч/з несколько недель и заходя на главную страницу я с недовольством видел что последние сообщения - это сообщения оставленные все тем же Lexangel’ом.
Что ж подумал я, - надо искать что-то иное, и 23 июня 2007г. я повторно прогуглил «юридический форум».
Далее можете догадаться сами, - в один из первых и входил «Первый украинский юридический форум», где я и зарегистрировался под уже известным Вам ником.
Активность на «Первом украинском» в то время, желала ожидать большего, но проанализировав за несколько дней движение Форума, я заметил одну приятную новость, - я тут не один! Своей активностью отличались еще 2 пользователя со статусом модераторов, это Alexiy и Жданов.
Значит я не один, хоть это радует! И я упорно продолжал отвечать на вопросы пользователей, которые в основном были 2-ух типов: „Как мне развестись что-бы ему (ей) ничего не досталось?» и «Как мне наказать Работодателя, если он меня уволил, при чем по моему собственному желанию?».
Делал я, это (нескромно с моей стороны)), с упорной активностью, - надо сделать Форум площадкой для общения юристов, думал я, что-бы ч/з некоторое время я сам мог задать вопрос о серьозной актуальной проблеме, а самое главное - все-таки дождаться квалифицированного ответа.
Ч/з некоторое время Алексей Дорошенко предложил мне модерирование Форума. Я стал третьим по счету модератором «Первого украинского».
Уже тогда, припоминаю, я предложил свою помощь Компании в предоставлении своих услуг на территории Западной Украины. Но, Компания в это время только планировала открыть новый офис, да и то в Донецке. Про Запад и не мечталось.
Вскоре наши отношения с Алексеем перешли в партнерские, деловые.
И вот, со временем, я принял его предложение возглавить один из офисов Компании (который как упомянул выше сам и предложил создать).
И теперь я здесь, на этих страницах…
Всегда Ваш Lexangel
Сергей Сопкив
Директор Львовского офиса компании «PROXIMA»
т. (032) 243-72-29
На этой неделе директор нашего львовского офиса компании встречался со знакомым адвокатом. Тот, услышав где работает Сергей спросил: “А знаешь кому принадлежит “PROXIMA”? Медведчуку”. Что я могу на это сказать? Лучше хоть что-то, чем ничего. Многим более привычно мыслить штампами, чем разбираться в сути.
Но все таки откуда растут ноги? В начале 2000-х я находился в ПолитРаде СДПУ(о), баллотировался в Верховную Раду. Пришел в партию в 1998 году в прямом слысле ”с улицы”. С 1991 года интересовался политической деятельностью в стране и был знаком с некоторыми лидерами партий, однако в 1998 именно СДПУ(о) была наиболее прогрессивной политической силой. Познакомившись с некоторыми ее руководителями стал членом партии и совмещал бизнес с “хобби”. Однако чем выше находишься, тем больше видешь. Иметь свое мнение в современной политике можно только в том слчае, если сам же за него и платишь. В момент когда партия была “на вершине” я принял решение прекратить активную деятельность в ней и сложить все должности. Причина - партия (вернее ее лидеры) сильно изменилась и стала на тот момент реакционной. Мною было вложено много сил в ее строительство, поэтому тихо, ни с кем не прекращая отношения вернулся в бизнес. Вкус политики не по мне. Она развращает.
Поэтому хочу обратиться к Медведчуку: “Виктор Владимирович! Знаю, что блоги Вы не читаете. Но если все же Вы прочтете, то подтвердите, что в юридическом бизнесе Ваша собственность - “Би.Ай.Эм”, а “PROXIMA” совсем не тот калибр”.
Владельцами ООО “Проксима” являются Дорошенко Алексей Александрович и Дорошенко Александр Александрович.
Хотя поднятый мною вопрос не единственный который мне приходилось слышать от коллег. Неоднократно слышал вопрос и относительно региональной принадлежности компании. Киев или Харьков? А какая впрочем разница?
Алексей Дорошенко
генеральный директор компании “PROXIMA”
www.proxima.org.ua
В июне мы открыли ряд представительств компании. Были открыты представительства в городах Сумы, Хмельницкий и Староконстантинов (Хмельницкой области). Таким образом число филиалов компании «PROXIMA» на 1 июля 2008 года составляет три- в Киеве, Донецке и Львове. Центральный офис компании находится в Харькове. Представительств стало пять. Первым было открыто представительство в городе Артемовск (Донецкой области) в октябре 2007 года. Далее в мае этого года был Стрый (Львовская область). Ну а теперь еще три города.
«Первый Украинский юридический форум» явился для нашей компании местом знакомства с людьми, отношения с которыми переросли в деловые. Как я уже писал в предыдущем блоге, директором львовского офиса стал один из модераторов форума- Сергей Сопкив (модератор – Lexangel). Так и представителем компании в Хмельницком стала еще один модератор – Лариса Ильчишина. Она же – Alexa.
В планах на 2008 год – создание еще ряда подразделений в ряде регионов Украины, сбор и и анализ информации по которым закончен.
Вместе с открытием подразделений в Украине компания увеличивает число клиентов-нерезидентов. Большая часть из них – российские предприятия, инвестирующие в Украину. Об этом постараюсь написать подробнее в следующий раз. Может кому-то будет интересно.
Алексей Дорошенко
генеральный директор компании «PROXIMA»
