Лето заканчивается, и на смену ему приходит другой сезон — красивый и… грустный. Всем нас знаком термин «осенняя депрессия», но он является не совсем верным. «Аффективное расстройство сезонного характера» — именно так звучит официальное название осенней депрессии.
Некоторые люди слишком болезненно переживают неудачи, особенно в период возникновения сезонного расстройства - периода недостатка солнечного света. Некоторые психологи видят причину депрессии в избытке гормона мелатонина, ответственного за плохое настроение и уменьшение энергии. Дело в том, что этот гормон выделяется только в темноте. И, естественно, его содержание в организме повышается осенью и зимой, когда дни становятся короче, а ночи — длиннее. Поэтому согласно данной версии о происхождении осенней депрессии особенно подвержены этому расстройству люди с «ненормальным метаболизмом мелатонина».
У них может возникнуть состояние фрустрации, апатия, снизится самооценка, повысится уровень личностной тревожности.
Но… следует заметить, что у большинства людей осенняя депрессия вызвана иными проблемами, не имеющими никакого отношения к смене погоды…
Необходимо уяснить, что мы во многом сами являемся виновниками наших бед. “Человек страдает не оттого, что происходит, а от того, как он понимает то, что происходит” – заметил великий французский мыслитель Монтень. Только мы, и никто другой, несем полную ответственность за свои поступки, это наша мысль творит наше будущее. То, во что мы верим, и становится нашей реальностью. Если мы будем думать, что “любовь везде в мире, и я люблю и любим”, то именно так и будет. Если же нас не оставляет чувство обиды, злобы, вины по отношению к другим и к себе, то мы создадим болезнь в нашем теле.
Один из наилучших способов не погружаться в ощущение безнадежности-беспомощности – тренироваться преодолевать множество мелких проблем для того, чтобы научиться решать более серьезные проблемы, которые преподносит нам жизнь. Вместо того, чтобы ломать руки в отчаянии и бежать от кажущихся неразрешимых разногласий, нужно посмотреть, нет ли возможности по-новому взглянуть на конфликт, чтобы достигнуть взаимопонимания.
Если жизнь трясет нас, мы можем продвинуться в ней. Если знаем, где выход.
Неудачи могут продвигать вперед. Мы можем изменить отношение к возникающим трудностям, ведь нет ничего плохого, есть то, что доставляет неприятные ощущения.
Надо освободиться от прошлого, простить всех, в том числе и самих себя, и научиться жить в настоящем моменте – “быть здесь и сейчас”, как говорят представители восточной философии.
Следует усвоить, что если мы хотим быть счастливыми и здоровыми, то нужно представить себе, что уже счастливы и здоровы. По словам Е.И.Рерих, “каждая мысль рождает действие”, и “действие мысли тем сильнее, чем вложено в нее мысленной силы и чем выше она по своему содержанию”. Человек способен на многое, если только решиться принять на себя ответственность за свою судьбу.
Того, кто имеет большую цель, жизненные невзгоды не собьют с толку, а удачи и неудачи одинаково продвигают вперед, к исполнению самых заветных желаний.
В завершение я бы хотела рассказать Вам притчу об исполнении желаний:Росло два деревца: молодых и красивых.
Вечерами они шептались о судьбе.
- Я вырасту высоким и раскидистым, - говорило одно. - У меня в ветках поселятся птицы. В моей тени будут укрываться олени и зайцы. Я первой буду встречать солнечные лучи и утренний ветерок. Пройдет время, и меня окружит поросль моих детей. Они будут такие маленькие и замечательные…
- Нет, говорило другое, - расти страшно. Зимой бьют морозы, летом сушит солнце. Целый день труди корни, гони воду вверх, корми листья. Нет, пусть лучше меня возьмут дровосеки, а потом плотник выточит из меня что-нибудь прекрасное.
Пришел бородатый дровосек и срубил второе дерево. Часть его сожгли в печке, а из ствола плотник сделал красивый кораблик. И долго кораблик красовался. И был он настолько красив, что дети не послушались запрета родителей играть им. Но только в споре за право играть первым кораблик случайно поломали. Не стал нужным поломанный кораблик и его выкинули на улицу. Где-то на дворе валялись его щепочки до зимы.
Потом то, что было когда-то первым деревцем, - расскажет, что вороны свили на нем гнездо, встроив в стенки щепочки кораблика.
Так подружки узнали друг друга и подивились о исполнении своих желаний.
Они достигли своих целей, а вы достигнете своих.
Анна Кривомлин
директор харьковского офиса компании “PROXIMA”
057 717 17 02
Наряду с внутренней корпоративной культурой компании, которая определяет развитие и будущее компании, важным моментом является постановка целей для сотрудников и для компании.
Говоря о целях, необходимо обозначить точку отсчета и точку опоры - достижения которыми мы гордимся и то, чего мы уже достигли. Перед этим необходимо ответить себе на два вопроса-
Какие достижения у меня были в прошлом году (квартале, месяце)?
Какие процессы и дела, начатые в прошлом году( квартале, месяце) мне необходимо завершить?
Запишите ответы на эти два вопроса - это основа, на которую мы будем ссылаться в будущем. От них необходимо отталкиваться при дальнейшей постановке целей.
Предлагаю рассмотреть на практике принцип постановки целей по системе SMART(от английского smart- умный - это аббревиатура из первых букв составляющих этой системы).
Эта методика позволяет планировать, ставить цели для достижения своего успеха, успеха своей компании и успеха своих сотрудников. СМАРТ - методика постановки «умных» целей.
Для того чтобы цель могла быть целью (а не мечтой), необходимо соответствие цели определенным критериям. И конечно, в отличие от мечты, цель подразумевает желание и действия, направленные на достижение результата.
S (specific) - цель должна быть максимально конкретной, не расплывчатой, четко сформулированной. «Улучшить работу с клиентами», «достичь хороших результатов» - это не конкретно. Сотрудники, получив такие цели, будут делать то, что каждый из них посчитает необходимым, и никогда не придут к нужному результату. Это как в басне Ивана Андреевича Крылова - у каждого была цель - тянуть воз. Но он и ныне там…
А вот Сделать определенное количество звонков(конкретные цифры)…, сократить число дебиторской задолженности(конкретные цифры) …, и .т.д.- это конкретно. Чем конкретнее, тем лучше. Чем яснее мы видим цель, тем легче её достичь.
M (measurable) – цель должна быть измеримой. Цели должны быть измеримы, чтобы можно было узнать, что они достигнуты. Важно выделять не только конечные, но и промежуточные критерии оценки, чтобы можно было проверить, насколько сотрудники продвинулись в выполнении цели. Промежуточные точки контроля по продвижению к цели помогают и руководителю и подчиненному вносить необходимые корректировки и исправлять ошибки на пути к достижению цели. При отсутствии точек промежуточного контроллинга, допущенные ошибки или отставание во времени от выполнения могут привести к НЕВЫПОЛНЕНИЮ цели.
Цель может измеряться в количестве клиентов, в деньгах, в доле рынка, охвате клиентов и.т.д. Очень часто формулируя первый пункт конкретики - сразу же всплывает и второй пункт - измеримости. Если не измерить цель, то неясно, когда она будет достигнута. И будет ли достигнута вообще. Промежуточные точки контроля необходимы для своевременного реагирования и корректировки, в случае отклонения от достижения цели сотрудником или Вами.
A (achievable) –цель должна быть достижимой. Вообще, и для Вас в частности. Следует различать труднодостижимые цели и недостижимые вообще. Стать, к примеру, императором Марса к 2009 году, при всей конкретности - цель недостижимая (по крайней мере, для меня). Ставя легкодостижимые цели, мы расслабляем самих себя и своих сотрудников. Когда цель легко достигается, не прилагая усилий - нет вкуса победы, и самое главное, нет роста. В то же время, ставя недостижимые цели себе и своим сотрудникам - мы совершаем ошибку - недостижимая цель - сильнейший демотиватор. Цель должна превосходить сегодняшние возможности на 10-20 процентов. Достигая одну цель, можно затем ставить более высокую планку, более сложную цель. Измерив цель, Вы увидите достижима ли она в заданные сроки, или нет. Если нет, то пересмотрите план достижения и сделайте его более реалистичным. Чётко осознавайте количество ресурсов для достижения цели. В случае недостижимости нужно пересматривать либо количество необходимых ресурсов, либо время, необходимое на выполнение цели, либо изменять саму цель.
R (Relevant) - Цель должна соотноситься со стратегическими или другими целями компании более высокого уровня. Цель должна поддерживать выполнение целей более высокого уровня. Цели не должны быть взаимоисключающими. Согласованные между собой цели - залог успеха. Это также касается противоречивых целей различных отделов в компании. Компания - единый организм. Важно чтобы все части этого организма работали на один результат, а не жили каждый своей жизнью. Цели должны находиться в согласии с другими целями, над которыми мы работаем.
T (time bound) – Достигая цель в определённые заданные сроки, Вы получаете желаемый результат, который выражается в деньгах, конкретных цифрах и процентах.
Любая Цель должна быть ограниченной во времени и зафиксированной во временных рамках - как конечная цель, так и промежуточные. Любая, даже самая конкретная и четкая цель, без временных рамок теряет смысл. На практике это выглядит так - это должно быть сделано к: время - число - месяц-год.
Еще один важный момент, при постановке цели, все цели должны быть записаны, на бумаге, в компьютере, но записаны. Что не записано- то не существует.
Запишите несколько своих целей, используя технику СМАРТ, обратите внимание на соответствие всем требованиям этой системы. Успехов в достижении целей!
Николай Фирстов
бизнес-консультант “Grow Consulting”
097 365 55 97
Важными параметрами «хорошей», «полезной» корпоративной культуры являются однородность и сила. Компанией с однородной культурой легче управлять, и при этом меньше времени, денег и сил руководства тратится на то, чтобы найти разные подходы к сотрудникам, контролировать и координировать их поведение.
Однородная культура в компании проявляется в том, что различные сотрудники и различные отделы работают, по сути, над одной общей целью, а не в противовес друг другу, как персонажи «Лебедя, Щуки и Рака».
Сильная культура значит, что незначительные потрясения, скажем, такие, как приход нового сотрудника с абсолютно другой культурой, практически не изменят ту культуру, что сложилась в организации.
Вот пара примеров того, какие принципы руководства могут принести успех предприятию:
• Подавать пример подчиненным;
• Не оставаться равнодушным к сотрудникам;
• Меньше критики, больше понимания;
• Кто хочет иметь успех, должен подумать об успехе других;
• Быть требовательным к подчиненным и в то же время подбадривать и хвалить их;
• Мотивировать сотрудников и давать им возможность двигаться вперед;
• Позитивно настроенные люди всегда побеждают;
• Бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем;
• Делать ошибки – привилегия решительных людей;
• Нерешительность значит больше статистики, больше проверок, больше совещаний, больше бюрократии, больше рутины;
• Простота – это хорошо. Сложные правила могут парализовать;
• Ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример.
В зависимости от целей компании, внешней среды, в которой она работает, персональной культуры сотрудников, оптимальными, конечно, могут считаться разные культуры. Но в них в то же время есть общие элементы. Конструктивной считается ориентация компании на потребителя, на развитие, совершенствование, лидерство. Но такая ориентация должна быть комплексной, то есть все элементы компании и элементы корпоративной культуры должны поддерживать такую ориентацию.
Существует 4 фазы или стадии ориентации компании:
1. Продуктовая или производственная ориентация;
2. Сбытовая;
3. Конъюнктурная;
4. Маркетинговая ориентация и ориентация на потребителя как наивысшая ее стадия.
Интересно, что кроме разницы в некоторых функциональных подсистемах, компании в каждой фазе очень сильно отличаются и по своей корпоративной культуре.
Сотрудники предприятия, которое характеризуется производственной ориентацией, верят в то, что «раньше мы были известны всей стране, а теперь мы никому не нужны. Мы производим, а у нас не покупают. Но мы ж производим! И качество неплохое». Основными ценностями в такой компании чаще всего являются рост производства, выполнения и перевыполнения плана, стабильность работы и оплаты и т.д. Отдел сбыта в такой компании распределяет продукцию среди тех, кто обратился в компанию и заказал ее.
На предприятии, которое находится на сбытовой стадии ориентации, верят в то, что «все, что произведено, должно быть продано. Любыми средствами!». Среди целей и ценностей компании: «Раскрутиться!», «Выжить!», «Заработать!», «Продать! Не имеет значения как и кому, но выгодно!», «Живем, пока есть что продать». В такой компании качество товара и обслуживания и удовлетворение клиента не является ценным, допускается давление на клиента, любые жалобы клиента после того, как товар был продан, не принимаются. Поскольку объем продаж и прибыль - основные ценности, такие компании очень ценят также минимизацию затрат любой ценой, экономию на всем, на чем можно сэкономить. Такая стадия - очень позитивный сдвиг в работе предприятия, которое находилось на этапе производственной ориентации, или является начальной для многих новых созданных малых фирм. Имея такую ориентацию, можно достаточно быстро заработать, но потом так же быстро обанкротится, поскольку клиенты не станут работать с такой компанией в современных условиях больше одного раза. Хотя некоторые компании относительно успешно работают, находясь в этой фазе.
При конъюнктурной ориентации предприятия сотрудники верят в то, что «нужно производить только то, что сейчас пользуется спросом». Важно быстро и правильно реагировать на спрос, на изменения конъюнктуры рынка. Клиент ценится, если он - потенциальный покупатель товара. Сотрудники компании понимают, что качественный сервис является важным для того, чтобы клиент купил товар, и, возможно, вернулся в компанию снова, чтобы купить еще. Снижение затрат для такой компаний также важно, но выполняется оно размеренными темпами – персонал уже начинает считаться двигательной силой, поэтому ценным является также удовлетворение персонала.
При маркетинговой ориентации наивысшей ценностью является удовлетворение клиента. Сотрудники компаний верят в то, что они работают для удовлетворения потребностей клиентов, что желание клиента – закон. Ценными являются как внешние, так и внутренние клиенты (коллеги, сотрудники предприятия, непосредственные руководители или подчиненные). Норма поведения – отношение к клиенту с уважением, понимание клиента, внимание к нему и стремление обеспечить наилучший сервис и наивысшее качество продукции. В такой компании невозможно экономить на затратах на персонал или снизить затраты за счет отказа от дополнительных услуг клиенту. Наоборот, сотрудники такой компании верят в то, что затраты на дополнительный сервис клиенту окупятся, потому что клиент будет лояльным к компании и порекомендует компанию своим коллегам.
Основную массу компаний нельзя охарактеризовать как чисто «сбытовые» или «маркетинговоориентированные», поскольку в них присутствуют разные элементы от разных культур. Для того, чтобы обеспечить переход к высшей стадии ориентации и получить полный желаемый эффект от такого перехода, нужно стараться достичь однородности культуры и системного соответствия ее элементов.
Как анализировать корпоративную культуру компании?
Для того чтобы определить, является ли корпоративная культура «хорошей» или «плохой» (результативной или нерезультативной) для компании (то есть, нужно ли ее менять?), иногда достаточно просто провести Бенчмаркинг, то есть сравнить показатели финансового успеха компании с подобными компаниями в данной отрасли. Если компания – лидер, или один из лидеров в отрасли, нет никаких оснований менять корпоративную культуру. Однако важно учесть, что бизнес очень динамично меняется: меняется среда, конкуренты и потребители. То есть, корпоративная культура тоже должна меняться.
Видимыми сигналами или факторами, при помощи которых можно проанализировать корпоративную культуру, являются:
• Формально декларированная миссия, видение, ценности, поверья, политика и прочие подобные формальные документы компании. Важно знать, насколько четко сотрудники компании знают их (спросите нескольких сотрудников, посмотрите, записано ли это на плакатах на стенах, в рекламных буклетах компании, на ее сайте и т.д.;
• Посмотрите на доски объявлений, внутренние газеты, сайт компании, внутренние информационные и директивные (инструктивные) листы. Определите, какие идеи актуальны и популярны в компании, какие есть конфликты, как решаются проблемы, какой информацией обмениваются (делятся) руководство и персонал, о чем заботятся, что вознаграждается;
• Проведите интервью, опрос, фокус-группы и т.д.;
• Поведение сотрудников компаний, то, как именно и какие решения принимаются в компании, дает очень ценную информацию про ценности и нормы компаний.
Для анализа корпоративной культуры, можно также попробовать ответить на следующие вопросы, что поможет достаточно быстро структурировать и проанализировать результаты собственных наблюдений:
• Какие качества и характеристики должен иметь идеальный претендент на вакантную должность предприятия?
• Какие качества бы мешали этому сотруднику работать в данной компании?
• Что бы произошло, если бы руководитель отсутствовал в течение 4-х недель?
• Что бы не понравилось в сегодняшней компании тем, кто ее основал?
• Почему клиент разместит заказ именно в этой компаний?
• Почему стóит работать сверхурочно на этом предприятии?
• Как могла бы называться книга об этой компании?
Что формирует и определяет корпоративную культуру в компании?
Корпоративную культуру формирует поведение сотрудников и менеджеров, то есть культуру определяют те факторы, которые способны повлиять на поведение: прежде всего персональная и групповая мотивация сотрудников, их ценности и нормы, система стимулирования и вознаграждения (сотрудник определяет, что является ценным для компании и какие нормы поведения тут приемлемы исходя из того, за что компания вознаграждает и за что наказывает). Очень сильными факторами, которые влияют на корпоративную культуру являются поведение лидеров, внешние и внутренние информационные потоки, ритуалы, выдающиеся и торжественные события, которые происходят в компании.
Вот достаточно полный перечень факторов, которые определяют корпоративную культуру в компании:
• Формальная корпоративная культура, то есть задокументированные, продекларированные ценности, поверья, нормы компании и т.д. Влияние может быть совместным, но возможна непрямая зависимость неформальной культуры компании от бумажной, формальной. Коэффициент детерминации или корреляции между этими культурами может варьироваться от -1 до +1;
• Персональная культура каждого сотрудника, а также, их IQ и EQ;
• Цели и методы измерения достижения целей или показатели;
• Личность лидеров;
• Стиль лидерства в компании;
• Поведение менеджеров и сотрудников.
• Система мотиваций, стимулирования и компенсаций;
• Система продвижения/повышение персоналу;
• Система обучения и развития персонала;
• Информационные потоки (система управления информацией компании: информационные каналы, формальные политика и правила, процедуры, нормы и реальная практика);
• Распределение ресурсов в компании (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);
• Конфликты и решение конфликтов (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);
• Физическая среда (дизайн, пространство, мебель, оборудование т.д.);
Все перечисленные факторы определяют корпоративную культуру компании, но их вес или сила влияния для каждой компании индивидуальна.
Как может поменяться корпоративная культура. И как её создавать.
Говорят, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Но, к сожалению, каждый человек «со стороны», с опытом работы, приходит в компанию с собственным «уставом» - культурой, и ведет себя так, как принято в его культуре. Более того, каждый человек старается изменить своих коллег, которые ведут себя не так, как он. Если культура в компании, в которую пришел новый человек, сильная и однородная - очень скоро новый сотрудник приспособится к такой культуре и постепенно изменит свои ценности, нормы, отношение … или уйдет из компании. Если культура слабая, с приходом нового сотрудника она становится еще более неоднородной и слабой.
Менять корпоративную культуру можно только «сверху-вниз». В первую очередь потому, что рычаги, которые влияют на корпоративную культуру, находятся преимущественно в руках руководства. Как уже было сказано, для того, чтобы определенным образом изменить корпоративную культуру, нужно действовать на те факторы, которые ее определяют (перечислены выше). Но не следует забывать, что самым сильным фактором является поведение сотрудников и руководителей. Фактически, этот фактор является природным мультипликатором (множителем) изменений. Если мы меняем факторы, которые изменят поведение одной группы, это определенным образом повлияет и на поведение других групп и отдельных лиц.
Для того, чтобы создать определенную корпоративную культуру, необходимо ОИСУ:
«Отбирать- Информировать-Стимулировать-Управлять», то есть:
- отбирать на работу в компании сотрудников с такой мотивацией, ценностями, отношением, нормами поведения, которые были бы близки той корпоративной культуре, которая является желаемой в компании;
- эффективно информировать сотрудников о том, что является ценным для компании через программы ориентации и адаптации новых сотрудников, через тренинги, обучение и наставничество, через собственный пример поведения лидеров, через все доступные «медиа», такие как: корпоративный сайт, доску объявлений, газету предприятия, письма сотрудникам (в том числе и через электронную почту), презентации, собрания, совещания и т.д.;
- стимулировать то, что является ценным, благодарить и отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников, вознаграждать героев, которые должны быть образцом для подражания или стандартами поведения, праздновать то, что является выдающимся и должно цениться;
- ежедневно управлять культурой, то есть держать руку на пульсе и корректировать то, что нужно.
Для того, чтобы изменить корпоративную культуру в правильном направлении и, к тому же, сделать это правильно, результативно и с наименьшими потерями, важно создать четкое видение новой культуры, которую компания стремится воплотить, разложить это видение на отдельные элементы, определить по каждому элементу основные факторы, которые его формируют или влияют на него, и определить как именно нужно изменить этот фактор. Только комплексный подход, то есть изменение нескольких факторов, которые влияют на элемент культуры, может дать результат.
Николай Фирстов
бизнес-консультант “Grow Consulting”
097 365 55 97
Решил написать несколько слов о корпоративной культуре. Этот термин у всех на устах, каждый что то своё вкладывает в него. Я поделюсь своим мнением.
У любой компании, даже, если это не задекларировано и не записано, есть своя определенная культура, дух, ценности, убеждения. Независимо от того, заботится о них руководство или нет, они определенным образом влияют на каждое решение, которое принимается и исполняется в компании, а также на поведение каждого сотрудника компании – от уборщицы до директора.
Как может повлиять корпоративная культура на прибыль компании?
Cамым прямым образом.
Представьте себе элитный ресторан, залогом успеха которого является высокое качество обслуживания. Но при этом, официанты ресторана не считают качественный сервис чем-то необходимым. Они больше ценят хорошие отношения с директором ресторана, смены поваров соревнуются между собой в том, кто больше сэкономил продуктов за смену, а охрана считает естественным задержать каждого, кто заходит в ресторан минимум на минуту, чтобы проверить металлоискателем одежду и вещи посетителей, и на входе образуется небольшая очередь. Один из дорогих ресторанов меньше, чем за месяц закроется из-за подобной ситуации. Для того чтобы изменить ситуацию, руководство ресторана наняло нескольких менеджеров для контроля за ситуацией, надзора за работой всех сотрудников ресторана. Но такой надзор менял ситуацию лишь на то время, пока сотрудник был под контролем. Как только контроль ослабевал, сотрудники ресторана старались его обойти и действовать «так, как было заведено».
Если формальные цели, задачи, ценности компании не совпадают с тем, как там действительно «заведено», и как привыкли работать люди, компания вынуждена тратить значительные суммы на контроль, взыскания и дополнительную мотивацию финансами, а также терять еще большие суммы на потерянных заказах или клиентах. Самым ценным является удовлетворение клиента, сотрудничество с ним и честность, как ключевой фактор успеха любой компании. Причем эти ценности не являются декларативными или формальными, они должны быть ценны для всего персонала компании. Норма поведения персонала - сверхурочная работа, если это необходимо для выполнения заказа клиента. Основными ценностями каждого сотрудника также являются сотрудничество с клиентом для полного удовлетворения его запросов, честность и бескомпромиссность при выполнении работы. Такая корпоративная культура поддерживается личными примерами руководителей, системой стимулирования, отбора персонала и системой аттестаций и годовым планом развития сотрудников.
Что такое корпоративная культура и что она в себя включает?
Культуру нельзя разложить на составляющие, измерить или описать определенными формулами. Корпоративная культура, ее самое простое определение – это обычный способ поведения сотрудников в компании. То, как сотрудник будет себя вести в организации, зависит не столько от формальных процедур и правил, которые просто не могут регламентировать каждый шаг сотрудника, а больше от норм поведения, которое сложилось в группе, от ценностей, которыми руководствуется сотрудник, от отношения работников к определенным явлениям и понятиям, от некоторых «ритуалов». Именно нормы, ценности, отношение и ритуалы составляют корпоративную культуру каждой компании. Корпоративная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, и создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя именно так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все, и которую должны принимать те, кто приходит в компанию.
Корпоративная культура – это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и которые определяют поведение каждого ее сотрудника. Корпоративная культура может включать формальные элементы - те, которые продекларированы и задокументированы, и неформальные – те, которые нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками.
Система ценностей определяет, что такое «хорошо», а что такое «плохо» для компании и для сотрудника. Для того чтобы ее влияние на работу компании было позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь при помощи правильного отбора, адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудника.
Поверья и убеждения – это определенные твердые взгляды (которые не требуют проверки) персонала на следующее:
• Человеческую природу;
• Суть бизнеса;
• Продукты и услуги компании;
• Рынок компании;
• Клиентов;
• Конкурентов;
• Бизнес-партнеров;
• Собственников или акционеров;
• Компанию;
• Организацию процессов в компании, подразделениях, командах;
• Стандарты качества;
• Руководство;
• Мотивацию;
• Других сотрудников;
• Самих себя (как сотрудников и личностей).
Нормы поведения – это стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы, как правило, касаются таких сфер как:
• Общение;
• Получение или определение цели/задачи;
• Процесс работы;
• Командная работа;
• Использование рабочего времени;
• Использование ресурсов (в том числе финансовых ресурсов) компаний;
• Обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);
• Отчетность;
• Обучение и профессиональное развитие;
• Обмен информацией;
• Получение, использование и предоставление обратной связи;
• Инициатива;
• Креативность;
• Инновационность, гибкость;
• Активность или пассивность поведения.
Чтобы показать влияние норм, обратимся к наиболее типичным примерам. В некоторых компаниях «нормальным» считается работать пассивно, то есть не проявлять инициативы, не делать новых предложений, одним словом, «не высовываться». В другой компании подобное поведение может быть признано наоборот «ненормальным».
Правила поведения могут быть формальными или неформальными. Формальные правила регламентируют отдельные действия сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры. Правила могут быть такими, которые необходимо выполнять или такими, которые дают некоторую свободу выбора. Неформальные правила определяются сотрудниками самостоятельно или определяются группой. Неформальные правила очень похожи на нормы. В «Макдоналдс» формальным правилом поведения сотрудников является улыбка каждому клиенту, а неформальным – открывать дополнительную кассу кроме одной-двух работающих, когда очередь к кассе больше двух клиентов.
Традиции – это определенные привычки сотрудников. Мы говорим о традиции, когда что-то (определенные действия или отдельные процессы) сотрудники делают не задумываясь, поскольку они всегда это делали. Для небольшой и более молодой компании традицией может быть совместное празднование дня рождения каждого сотрудника. Или традицией продавцов может стать запрет на звонки до конца рабочего дня, если была проведена очень успешная операция – для того, чтобы не потерять везение. Руководитель должен знать традиции, которые сложились в компании и понимать, что попытка их ликвидировать или изменить, как правило, вызывает очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. В то же время, в основном, традиции не вредят организации, а наоборот, развивают командный дух, лояльность сотрудников к компании.
Ритуалы – это определенные действия, которые с точностью повторяются, когда в компании происходят определенные события. Например, приход нового сотрудника, или повышение сотрудника. Ритуалы помогают повысить лояльность персонала к компании и иногда повышают имидж компании в общении с партнерами и клиентами.
Правила, традиции и ритуалы при более поверхностном анализе корпоративной культуры можно свести к нормам, поскольку все эти элементы определенным образом «нормируют» поведение сотрудников.
Легенды – это подтвержденные или неподтвержденные документально истории, которые описывают определенные ценности, «ценное» поведение т.д. Во многих компаниях есть истории про первые годы компании, про ценности ее основателей, а в некоторых существуют несколько преувеличенные истории о достижениях кого-то из сотрудников или руководителей компании.
Герои – это лица, которые работают или работали на предприятии, и показали своим примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей компании. Героями могут лучшие продавцы, менеджеры. Героями становятся те, кто превзошел ожидания клиента, обеспечил наилучший сервис, или решил конфликт с клиентом и т.д. Некоторые украинские и российские компании уже создают современные аналоги «Доски почета» и считают, что это эффективное средство мотивации.
Какая культура является «хорошей» и какая «плохой» для моего бизнеса?
Это вопрос, наверное, задавал себе каждый руководитель, который задумывался над корпоративной культурой своей компании. Чаще всего ответ звучит так: культура должна быть сильной, ориентированной на прибыль и способствовать поддержанию дисциплины. Наихудший ответ – такая культура, что и у «соседа». Наилучший ответ – соответствующая, или такая, которая поддерживает выгодное для компании поведение персонала. Если для компании, которая занимается местными маршрутными пассажирскими перевозками, ценно то, чтобы пассажиры экономили время, пользуясь ее услугами, и доезжали быстрее, чем на трамвае или троллейбусе, которые ходят по этому маршруту, то ценным для водителя микроавтобуса этой компании должно быть также время пассажиров, а не отсутствие незанятых мест в микроавтобусе. И пятнадцатиминутные ожидания на остановке, пока микроавтобус вместит не меньше пассажиров, чем в нем свободных мест, должно стать отклонением от принятой неформальной нормы, а не самой нормой. С другой стороны, в агентстве по продаже авиабилетов сотрудники должны относиться к клиенту, который позвонил заказать билеты как к человеку, который, фактически, платит им зарплату и от которого зависит их будущее. Такое отношение определяет наилучшую для компании культуру и способствует обеспечению высокого уровня сервиса, благодаря чему услуги агентства пользуются спросом.
Продолжение следует…
Николай Фирстов
бизнес-консультант “Grow Consulting”
097 365 55 97
