Для менеджеров современного бизнес -класса Украины и СНГ вопрос типа корпоративной культуры является очень актуальным. Те трансформации, которые произошли в экономике наших стран, развитие рынка и рыночных отношений привели к смене корпоративной культуры. Многие компании, независимо от того, работают ли они в государственном, смешанном или рыночном сегменте, рассматривают задачу формирования и развития корпоративной культуры как одну из важнейших, определяющих направлений и успех развития бизнеса компании.
Как показывает практика, многие кандидаты при переходе на новую работу на ряду с другими вопросами прежде всего спрашивают о типе корпоративной культуры в новой компании. Их интересует тип управления в компании, корпоративные ценности и нормы, типы поведения, что принято и что не принято в компании, какие неформальные отношения существуют в компании и т.д. Часто сотрудники отдела персонала слышат от кандидатов такие пожелания как: “Я хотел бы работать в компании с западным стилем управления”; “Я настроен на работу в перспективной западно ориентированной компании, где мой профессионализм, карьерные ориентации смогут реализоваться”; “Я хочу работать в такой компании, где можно проявлять самостоятельность, профессионализм и где я чувствовал бы свою необходимость компании”.В отечественном менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы корпоративной культуры. Многие компании говорят, что тип их корпоративной культуры только формируется, другие компании предпочитают употреблять термин “смешанная культура” или “формирующаяся”.
В этой статье мы рассмотрим типологию корпоративной культуры, предложенную Джеффри Зоненфельдом (Jeffrey Sonnenfeld). В западном менеджменте она является общепринятой. Зоненфельд различал четыре типа культур - baseball team, club, academy и fortress.
“Спортивная команда”, “Клуб”, “Университет”, “Оборона крепости” – это типология корпоративной культуры, принятая в западном менеджменте. Можете ли Вы определить тип культуры, принятой в Вашей компании? Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному оказывает влияние на карьеру работников.
“Спортивная команда” возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры все решения принимаются очень быстро. В таких компаниях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя “свободными игроками”, и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и “попадают на скамейку запасных”. Спорт -культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск ( реклама, IT).
“Клубная культура” характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Это очень похоже на армию - сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно, размеренно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого менеджера по выдаче потребительских кредитов . Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление, как о закрытых для чужих глаз компаниях, как о компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.
“Университет”- эта культура предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая университетская культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов: университеты, такие компании, как Coca Cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. Однако в стабильной, устоявшейся системе такая культура хорошо работает.
“Оборона Крепости” такая культура может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Примеров здесь может быть множество, те отрасли, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но иногда даже в масштабах всей страны.
Подумайте, определите, какой тип корпоративной культуры в большей мере существует в Вашей компании. Обозначьте для себя возможности для развития и преуспевания в данной культуре. Или создайте новую культуру.
В преддверии осени всё в бизнесе оживает, просыпается. Желаю всем читателям бизнес- блогов PROXIMA хорошей позитивной и результативной осени и развития себя и компаний, в которых мы трудимся.
Николай Фирстов
Бизнес-тренер GROW consulting
+38 097 365 55 97
Лето заканчивается, и на смену ему приходит другой сезон — красивый и… грустный. Всем нас знаком термин «осенняя депрессия», но он является не совсем верным. «Аффективное расстройство сезонного характера» — именно так звучит официальное название осенней депрессии.
Некоторые люди слишком болезненно переживают неудачи, особенно в период возникновения сезонного расстройства - периода недостатка солнечного света. Некоторые психологи видят причину депрессии в избытке гормона мелатонина, ответственного за плохое настроение и уменьшение энергии. Дело в том, что этот гормон выделяется только в темноте. И, естественно, его содержание в организме повышается осенью и зимой, когда дни становятся короче, а ночи — длиннее. Поэтому согласно данной версии о происхождении осенней депрессии особенно подвержены этому расстройству люди с «ненормальным метаболизмом мелатонина».
У них может возникнуть состояние фрустрации, апатия, снизится самооценка, повысится уровень личностной тревожности.
Но… следует заметить, что у большинства людей осенняя депрессия вызвана иными проблемами, не имеющими никакого отношения к смене погоды…
Необходимо уяснить, что мы во многом сами являемся виновниками наших бед. “Человек страдает не оттого, что происходит, а от того, как он понимает то, что происходит” – заметил великий французский мыслитель Монтень. Только мы, и никто другой, несем полную ответственность за свои поступки, это наша мысль творит наше будущее. То, во что мы верим, и становится нашей реальностью. Если мы будем думать, что “любовь везде в мире, и я люблю и любим”, то именно так и будет. Если же нас не оставляет чувство обиды, злобы, вины по отношению к другим и к себе, то мы создадим болезнь в нашем теле.
Один из наилучших способов не погружаться в ощущение безнадежности-беспомощности – тренироваться преодолевать множество мелких проблем для того, чтобы научиться решать более серьезные проблемы, которые преподносит нам жизнь. Вместо того, чтобы ломать руки в отчаянии и бежать от кажущихся неразрешимых разногласий, нужно посмотреть, нет ли возможности по-новому взглянуть на конфликт, чтобы достигнуть взаимопонимания.
Если жизнь трясет нас, мы можем продвинуться в ней. Если знаем, где выход.
Неудачи могут продвигать вперед. Мы можем изменить отношение к возникающим трудностям, ведь нет ничего плохого, есть то, что доставляет неприятные ощущения.
Надо освободиться от прошлого, простить всех, в том числе и самих себя, и научиться жить в настоящем моменте – “быть здесь и сейчас”, как говорят представители восточной философии.
Следует усвоить, что если мы хотим быть счастливыми и здоровыми, то нужно представить себе, что уже счастливы и здоровы. По словам Е.И.Рерих, “каждая мысль рождает действие”, и “действие мысли тем сильнее, чем вложено в нее мысленной силы и чем выше она по своему содержанию”. Человек способен на многое, если только решиться принять на себя ответственность за свою судьбу.
Того, кто имеет большую цель, жизненные невзгоды не собьют с толку, а удачи и неудачи одинаково продвигают вперед, к исполнению самых заветных желаний.
В завершение я бы хотела рассказать Вам притчу об исполнении желаний:Росло два деревца: молодых и красивых.
Вечерами они шептались о судьбе.
- Я вырасту высоким и раскидистым, - говорило одно. - У меня в ветках поселятся птицы. В моей тени будут укрываться олени и зайцы. Я первой буду встречать солнечные лучи и утренний ветерок. Пройдет время, и меня окружит поросль моих детей. Они будут такие маленькие и замечательные…
- Нет, говорило другое, - расти страшно. Зимой бьют морозы, летом сушит солнце. Целый день труди корни, гони воду вверх, корми листья. Нет, пусть лучше меня возьмут дровосеки, а потом плотник выточит из меня что-нибудь прекрасное.
Пришел бородатый дровосек и срубил второе дерево. Часть его сожгли в печке, а из ствола плотник сделал красивый кораблик. И долго кораблик красовался. И был он настолько красив, что дети не послушались запрета родителей играть им. Но только в споре за право играть первым кораблик случайно поломали. Не стал нужным поломанный кораблик и его выкинули на улицу. Где-то на дворе валялись его щепочки до зимы.
Потом то, что было когда-то первым деревцем, - расскажет, что вороны свили на нем гнездо, встроив в стенки щепочки кораблика.
Так подружки узнали друг друга и подивились о исполнении своих желаний.
Они достигли своих целей, а вы достигнете своих.
Анна Кривомлин
директор харьковского офиса компании “PROXIMA”
057 717 17 02
В Одессе, в парке Шевченко, есть интересное место. Вы идете к морю вдоль крепостной каменной стены, в стене есть бойницы разного размера. Сначала это небольшое окошко и из него вы видите верхушки деревьев и маленький кусочек моря, следом бойница больше, и вы видите больше деревьев и больше моря, а когда стена заканчивается, вы видите сразу пляж, порт и все море. Мир становится огромным по сравнению с тем, что было видно из окошек.
Решил написать о феномене ограниченного восприятия, при котором принимать решения, видеть очевидные вещи и быть эффективным нам мешают наши собственные стереотипы, привычки, представления и знания, а также особенности нашей психики.
Предупрежден - значит, вооружен! итак, что же мешает нам видеть и слышать?
1. Неспособность видеть информацию
Умение сосредоточиться на задании — полезный навык, но у него есть обратная сторона медали: сужение границ восприятия. Был проведен следующий эксперимент. Его участникам показывали видеозапись баскетбольной игры и просили сказать, сколько раз игроки одной команды передавали друг другу мяч. Испытуемые так углубились в подсчеты, что лишь несколько человек (точнее — 21%) обратили внимание на женщину, прошедшую прямо по баскетбольной площадке с раскрытым зонтом. Когда эту запись показывали топ-менеджерам, женщину замечали даже меньше 21%. Это тревожный симптом, ведь начальники должны уметь не только собраться и уйти с головой в работу, но и фиксировать все, что происходит вокруг. Кроме того, люди чаще упускают из виду неожидаемую информацию. «То, что нечасто видишь, часто не видишь». Человек может научиться более тонко чувствовать перемены в окружающем мире. Например, агентов секретных служб учат обшаривать глазами толпу и замечать то, что ускользнуло бы от внимания большинства из нас. Точно так же руководители могут развить в себе умение замечать информацию, которая непосредственно касается их организации. Того же им нужно требовать и от подчиненных. Острота восприятия у всех разная, значит, чем больше сотрудников будет собирать информацию, тем выше вероятность, что в результате удастся получить данные, необходимые для обоснованного решения.
2. Неспособность находить информацию
Хуже всего, если человека подталкивают к определенному заключению. В этом случае естественная ограниченность восприятия сужается до критической отметки, поскольку при изначально предвзятом отношении информация, не согласующаяся с заданной точкой зрения, просто не попадает в поле зрения.
Но как найти информацию, если она лежит за пределами нашего восприятия? Главное — очень внимательно отбирать нужные данные. Руководителю обычно предлагают уже готовые выводы, подкрепленные внушительным набором данных. Конечно, он не может не доверять информации, подготовленной его сотрудниками, но его должна насторожить ее однобокость. Отсутствие контраргументов — верный признак зашоренности исполнителей, поэтому руководитель должен тут же отправить подчиненных на поиски опровергающих данных. Таким образом, важно кметь непредвзято находить информацию, причем даже ту, которая не согласуется с Вашим собственным мнением. Это же касается и подчиненных. Развивая в них это качество, сможем получить в своей команде креативных (создающих новые подходы в бизнесе) сотрудников.
3. Неспособность использовать информацию
Трудно поверить, но многие руководители, принимая важные решения, попросту не учитывают имеющуюся у них ценную информацию. Особенно это характерно для людей, достигших определенных высот и результатов в бизнесе, в своем отделе или департаменте. Порой именно успех ослепляет руководителей, кружит им голову и мешает полноценно использовать имеющуюся информацию. Еще один пример ограниченного восприятия — неиспользование информации о конкурентах. Руководители обычно прикидывают, по плечу ли им то или иное задание, но редко думают о том, как с ним справились бы конкуренты. Поэтому они куда охотнее соперничают в простых делах (даже в условиях острой борьбы), нежели в сложных, забывая, что сложные вопросы сложны и для конкурентов. Из-за этого компании чаще занимают легкодоступные сегменты рынка и намного реже — труднодоступные. Поэтому, приступая к SWOT анализу в Вашей компании, обязательно сделайте хотя бы упрощенный вариант анализа основных конкурентов в том же разрезе.
Руководители могут освоить приемы, с помощью которых легче пользоваться подобной ключевой информацией. Вот один из приемов: нужно «разложить по полочкам» ситуацию, то есть подробно обрисовать каждую деталь и принять к сведению информацию, которая была у нас перед глазами, но которую раньше мы попросту отметали. Вернут полезную информацию в пределы видимости и другие вопросы: какой информацией мы уже владеем? какие сведения имеют отношение к обсуждаемому делу? правильно ли то, что мы не учитываем информацию, которую не используем?
4.Неумение (нежелание) делиться информацией
Как известно, «одна голова — хорошо, а две — лучше». Видимо, поэтому руководители обычно работают командами. В них входят представители разных подразделений: в этом случае можно принимать решения и вырабатывать стратегию на основании информации, полученной из нескольких источников. Однако исследования показывают, что в большинстве команд существуют невидимые границы, мешающие распространению информации. Руководители охотно говорят о том, что и так знают все, но не спешат делиться друг с другом данными, известными только им. Это обстоятельство сводит на нет саму идею рабочих групп. Это качество очень сильно проявляется на просторах Украины и всего СНГ, забывая об интересах компании, многие хранят свои «особенные знания» «на потом», никому не говоря ни слова.
Можно по-разному координировать обмен информацией в группе. В повестке дня совещаний нужно обязательно предусмотреть доклады членов группы; не стоит рассчитывать на то, что люди, обладающие информацией «не для всех», будут раскрывать ее по собственному желанию. Если обсуждаемая проблема охватывает несколько пересекающихся областей, то можно назначить координатора (это может быть целый отдел), который будет отвечать за обмен информацией между сотрудниками или рабочими группами. Но прежде чем руководители начнут планировать свои действия, они должны выявить эффект «условия, известного узкому кругу лиц». Лишь тогда, принимая решение, они будут учитывать скрытую от большинства глаз информацию.
Снимаем шоры
Многие руководители добились успеха именно благодаря умению сосредоточиться на конкретной информации. Но, прежде чем принять важное решение, стоит осмотреться, подумать, не упустили ли вы случайно что-то важное.
Конечно, не всякое решение требует от человека предельного напряжения. Как и в любом деле, тут важно не переусердствовать и не зациклиться на собственной ограниченности. Не надо собирать горы информации по каждому пустяковому вопросу — это пустая трата времени и сил. Но если речь идет о серьезной проблеме, например о готовности к чрезвычайным ситуациям, сокращении штата или выпуске на рынок потенциально рискованного продукта, то руководители не должны забывать о естественной ограниченности своего восприятия. Короче говоря, если ошибка нанесет практически непоправимый ущерб, руководитель, прежде чем принимать решение, должен получить максимально полную информацию.
И еще. Помните, что множество примеров успешных бизнес-решений появились на свет только благодаря вопросу «почему бы нет?». Задавая этот простой вопрос, вы научитесь находить нужную информацию, которая прежде не попадала в ваше поле зрения.
Николай Фирстов
Бизнес-тренер GROW consulting
+38 097 365 55 97
